案例：世界五大行世邦魏理仕物业公司的优势？

世界五大行世邦魏理仕物业公司的优势 售楼时如何讲解？对比其他物理公司优点在哪 地产小白 还请大佬讲解一下

五大行如今一年不如一年了，CBRE总的来说能比DTZ、JL还能强一些，但是他们优势主要是商业、写字楼的运营管理，住宅物业不是他们的特长。

这几年万科、龙湖、彩生活等公司进步比较快，五大行和这些公司相比优势不是很明显。

写营销说辞或者准备楼书、宣传材料时候，你们最好联系物业，让他们给你们做好物业推进说辞并整理好价值点，你们审核没啥问题按他们的内容来就行。尽量别自己发挥哟！

没去过五大行，不大清楚，本人是做住宅的

五大行在商业和写字楼物业管理方面的优势是其他公司不能比拟的，个别情况除外。

企业要想成就卓越并长盛不衰，就必须建立一套基于组织而不是基于企业家个人的机制。

要使企业真正建立起以产权结构优化为核心的现代企业制度，既需要改善企业内部环境，也需要改善企业外部环境。

五大行一般在中国大陆来说是：

JLL 仲量联行

CBRE 世邦魏理仕

DTZ 戴德梁行

Savis 第一太平戴维斯

Ciers 高力国际

五大行进入中国大陆市场应该是上个世纪末的事了，在短短的十几年间，业务量、知名度远远超过了一些国内的知名品牌。五大行在国内的业务之所以能发展这么快，除了洋品牌自身的优势外，他的核心竞争力是什么？与五大行相比我们到底差了什么？

差距企业规模

戴德梁行在全球45个国家有200间分公司、11,000余名员工，在中国市场设有14间分公司，业务领域覆盖北京、天津、大连、青岛、西安、成都、重庆、武汉、上海、杭州、台北、广州、深圳、香港，在同行中的业务覆盖率位列榜首。

世邦魏理仕拥有员工超过30,000名，300多家办事处不含联营公司，为全球最大的商业房地产服务公司按2008年的营业额计算。世邦魏理仕在中国大陆的业务始于1988年，目前已经设有16家核心办事处含香港和台北，建立了10家项目办事处，业务遍及大中华地区的70多个城市。

仲量联行是唯一连续三年入选福布斯白金400强企业的房地产投资管理及服务公司，拥有大约170个办事处，业务遍及全球60个国家逾700个城市。2007年业务收入约27亿美元，总面积逾11,148万平方米。旗下投资管理业务分支领盛投资管理LaSae Investment Management为全球多元化的房地产投资管理公司之一，管理资产总值约497亿美元。该公司在中国目前拥有约500名专业人员及4,000名驻厦员工。

第一太平戴维斯自20世纪80年代进入中国，有12家分公司，4,200多名员工，物业管理服务面积5,850万平方米2008年数据。

以上资料全部引自各大行网站的公开资料。这些数据都是国内排名前5位企业所不可及的。

差距业务范围

戴德梁行的全球地产专业服务范围包括：环球企业服务、研究及顾问、物业管理、酒店管理和顾问服务、设施管理、估价及顾问、物业投资、写字楼代理、商铺顾问及代理服务、工业房地产投资服务、住宅服务、建筑顾问。

世邦魏理仕为地产业主、投资者及承租者提供综合的地产服务，具体包括：物业租售的策略顾问及实施、企业服务、物业管理、设施及项目管理、按揭融资、买卖与租赁、评估与估值、开发服务、投资管理、研究与策略顾问等。所提供的专业房地产顾问及服务领域包括：商铺、住宅、写字楼、工业、物业管理服务、企业设施管理、投资、战略顾问、项目与开发服务以及市场研究等。主要客户包括不同的政府机构、跨国公司和开发商，以及高档住宅和商业物业的业主。

第一太平戴维斯通过全中国12家分公司为客户提供综合性的地产服务包括写字楼、商铺、住宅、酒店式服务公寓、估价、物业管理、资产管理、投资、市场研究及开发顾问、市场传讯服务。

五大行的业务范围基本相同，但在专业项目管理中各有侧重。

世邦魏理仕CBRE项目管理中的项目发展咨询涵盖了：供应和需求研究、市场定位分析、目标市场分析、风险回报分析、发展规模和阶段划分建议、项目发展概念建议、商业概念研究、商圈研究和分析、消费者分析、人流量和商业选址分析等10项内容。

企业研究与咨询服务涵盖了：个别房地产市场研究和未来走势预测、为客户物色合适的物业、企业房地产政策调查、企业运营需求分析、工作空间规划分析、租买决策分析、企业房地产战略和政策分析等7项内容。

戴德梁行的物业管理服务范围包括：1、建筑管理；2、环境和能源管理；3、设备和运营审计；4、财务管理；5、预管理咨询；6、技术服务；7、前期物业管理顾问服务；8、实质物业管理服务；9、专业及全面的培训服务；10、资产管理服务；11、工程设备维护保养服务；12、后期物业管理顾问服务。

国内物业管理服务企业相形失色，不在一个档次。

差距企业制度

企业制度是企业产权制度、企业组织形式和经营管理制度的总和。企业制度的核心是产权制度，企业组织形式和经营管理制度是以产权制度为基础的，三者分别构成企业制度的不同层次。企业制度是一个动态的范畴，它是随着商品经济的发展而不断创新和演进的。

从企业发展的历史来看，具有代表性的企业制度有以下三种：

１业主制；

２合伙制；

３公司制。

物业管理服务行业虽然也进行了改制和民营化，但大多数企业改制后还停留在业主制阶段。即使实行公司制的企业，产权制度虽然清晰了，但在企业组织形式和经营管理制度两个重要层次上，特别是所有权与经营权相分离这一科学管理的基础上还是对五大行望尘莫及。

差距经营机制

企业经营的关键是决策。所谓决策，就是面对复杂多变的市场环境，根据市场信号，在多种实现企业经营目标的可行方案中进行分析和决断。激励机制激发、鼓励经营者和劳动者积极性和创造性。企业的激励主体主要是投资者、管理者和劳动者，作为不同的角色和在不同的场合，激励者也会转化为激励对象，如劳动者作为企业主人会有激励管理者的要求，从而成为激励者，但在生产过程中，又成为管理者的激励对象。激励方式主要有物质激励和精神激励。

企业经营机制关键就是两点：权力——决策通过权力，权力决定发展；分配——激励通过分配，分配决定凝聚。两者构成企业的核心竞争力！权力就像一条河流，不向下流动就会变成一潭死水。任何一个企业都有一定的组织架构，不同层级有不同的领导层。在每个领导层中都要职务、职责、权力三者统一，使具有一定能力的人担任相应的职务。同时，对这一个职务还要有相应的责任并赋予相应的权力。多给下属们一点权力，并不是为了笼络他们，而是让他们伸展手脚更好地为公司工作。

如果企业的领导人包办一切，什么事都管得紧紧的，而不给下属一定的自由和权力，那么，不仅自己累死，也极容易培养出一批不愿动脑、没有开创精神的员工。权力如同一根带刺的棒，抓得越紧越刺手。

五大行的管理处主任是责、权、利三者一体下的经营者，权力很大。而国内很多物业管理服务企业的管理处主任是责字当先，权、利滞后的管理者与被管理者。一字之差天壤之别。在授权与激励这两个至关重要的环节上，国内物业管理服务企业与五大行有着天地之差。

差距企业灵魂

我们必须正视一个问题，五大行在中国创造的辉煌业绩，用的全是中国的内地员工，这说明什么问题？

说明制度是企业灵魂。一个企业光有一群优秀的员工没有领袖式人物不行；光有领袖式人物没有一群优秀的员工也不行。业主制企业管理模式是一个领袖式人物和一个乌合群体；公司制企业管理模式是一个优秀的管理者和和谐、互补、精诚、高效的团队。

业主制的CEO与公司制的CEO，有本质的差别。业主制的CEO其自身利益和组织利益合二为一。在市场竞争的博弈中更关注的是自身利益和个人的得失。公司制的CEO是给团队董事会打工，是处于团队之中的。他在博弈中更关注的是团体利益和组织的输赢。为了工作，为了自己的前途和自身利益也要相对搞好团结，这其中也包括讨好员工。

他的个人局限性或者说心理缺陷，会被团队中其他成员的长处所弥补或取代，个人的局限性或心理缺陷对企业的影响不大或者说有限。

业主制的CEO是置身团队之外的。他对人的选择更看重的是可靠、听话，可靠是第一位的，所以不可能出现能力互补，心往一处想，劲往一处使，能打硬仗的管理团队。个人的局限性或心理缺陷得以充分的显露，因而对企业的影响也最大。

激励原本是凝聚的动力。而在国内的一些物业管理服务企业里，激励却成了企业与员工的博弈。作为劳动密集型的物业服务行业，人工成本是企业成本支出的大头。企业与员工的博弈就成了企业的重头戏。例如，有的企业工资里很大一部分是绩效工资，不是按月发而是按年发的！指标给你定的根本完不成你不干就走人，年终考核七扣八扣，就没多少钱了。

钱，真正拿到手也要等到下一年的4至5月份。

有的企业为了怕员工辞职或者想少发点年终奖，故意将年终奖的发放时间拖到第二年的第二季度。有的CEO不顾别人的感受如何，平时上班不折腾员工,一到下班，或者星期天就来劲了,不是开会，就是找来谈话，占用员工的个人时间觉得很正常，因为你是我花钱雇的。

这种博弈失衡的是团队。看起来是业主胜出了，殊不知，有心理障碍的员工能使出全力来做好工作吗？消极心理给工作带来的损失是无法用金钱来衡量的，远远超过业主与员工博弈中获得的眼前利益。

市场经济条件下，企业生存和发展的基础是企业的竞争力。企业短期的竞争力依赖财务周转的能力资金，中期的竞争力则必须拥有良好的服务与产品技术，长期竞争力则要依靠公司的各级管理者和员工人才。因此，能够凝聚达成共识的高效能管理团队和员工队伍是企业永续经营最重要的资源。

一个优秀的企业领导者决定了企业的成功。那么，一个企业怎样才能永远保持成功呢？这就要靠制度。有了好的制度，企业管理者的岗位上就可以永远屹立着优秀的管理者。因此，企业要想卓越并长盛不衰，就必须建立一套基于组织而不是基于企业家个人的机制。

第一，应在企业中形成一个合理的制度，营造一个使企业管理者能够与时俱进、因事而变的内部环境。

第二，应为企业创造一个靠市场机制选择管理者的外部环境。

通过上述分析比较：国内一流物业管理服务企业与国际一流物业管理服务还有相当大的差距。国内一些物业管理服务企业号称国际一流还为时尚早。国内物业管理服务企业要想真正成为国际一流企业还需不懈努力。巨大的差距也说明中国物业管理服务行业改革创新之路还很长，还需要我们为之奋斗！

编者注：本文原载于《现代物业·新业主》2011年第6期，5年过去了，大家以审视的眼光回眸过去，感觉我们与五大行的差距是在缩小？扩大？还是已经超越？

来源：现代物业杂志 原标题 《我们比五大行差了什么？》

文转自微信公众号：物业管理资讯